"사업 목표만 잘 따라가면 되지, 프로덕트 목표가 왜 따로 필요할까?”
요즘처럼 애자일과 목적 조직이 대세인 상황에서 많은 분들이 이런 고민을 한다. 결론부터 말하면, 난 프로덕트 목표를 사업 목표와 정렬하여 반드시 다시 세워야 한다고 믿는다.
여러 회사에서 일하며 느낀 공통점은, 사업과 시장*(사장이라고 읽혔다면 그것도 맞다)*은 더 빠르고 더 많은 기능의 출시를 요구한다. 그것도 항상 최소한의 리소스로 말이다.
이 과정에서 요구사항의 압박은 조직 전체를 위험할 정도로 산출물(Output)에만 집중하게 만든다. 결과(Outcome, Performance)를 추구한다고 말하는 사람들이 많지만, 실제 업무는 눈앞의 Task done만 매몰되는 경우가 많다.
올바른 목표 달성의 첫걸음은 목표를 제대로 정의하고 팀이 같은 곳을 바라보게 하는 것이다. 그리고 모든 목표는 수많은 과업의 ‘완료(Done)’로 만들어진다. ‘완료’에 대한 정의가 잘못되어 있다면 시작부터 어긋날 수밖에 없다.
이번엔 프로덕트 목표 설정을 이야기하기에 앞서, 우리 팀이 만들어내는 ‘완료’를 재정의하는 것부터 시작해보자.
(이러고 2편을 만들지 않은 글들이 몇 개 있었던 것은 비밀이다)
성공적인 프로덕트 조직(프로덕트 조직은 Product & Tech를 의미하는 것이 아니라, 프로덕트를 만들고 운영하는 많은 사람들을 의미)으로의 전환을 하기 위해서는 ‘완료’의 정의를 바꿔봐야 한다.
‘완료’는 기능이 출시된 시점이 아니다. MVP를 만드는게 API에 UI 붙여서 동작하는지 테스트할 수 있는 버전(MVT)을 만드는 게 아닌 것처럼, ‘완료’는 우리가 의도한 고객 행동의 변화를 이끌어내고, 그 결과가 계획한 비지니스 성과로 이어진 시점을 의미한다. 여기까지 쓰면 다들 뻔한 이야기하네, 라고 이야기하겠지만, John Cutler와 Marty Cagan의 이야기를 통해 우리 팀이 일하는 방식을 돌아보면 생각이 달라질지도 모른다.
Johne Cutler는 16년, 19년 두 번에 걸쳐서 Feature Factory, 즉 기능 공장의 위험성을 경고했다. 피쳐 팩토리는 사용자에게 실질적인 가치를 제공하는지, 비지니스 목표에 기여하는지에 대한 고민이 부족한채 공장처럼 끊임없이 기능을 생산하는 조직이다. 아래 피쳐팩토리의 징후들을 통해 우리팀이 해당하지 않는지 생각해보자.
