목표를 세우는 시기가 오면, 늘 고민이 된다.
무엇을 목표로 할지는 팀과 명확히 합의할 수 있었다. 하지만 그 목표를 어느 정도 수준으로 잡아야 하는가는 늘 고민이 된다. 이번이 처음은 아니지만, 기록으로 남겨둔다.
이 두 가지 딜레마 사이에서 매번 고민이 된다. 여러번 다시 읽었던 리처드 롬멜트의 “좋은 전략, 나쁜 전략”에서는 아래와 같이 이야기한다.
나쁜 전략적 목표의 두 번째 유형은 비현실적인 목표다. 좋은 전략은 핵심적인 문제를 정의하고 그것을 해결하기 위한 행동을 제시한다. 좋은 전략에 따른 목표는 주어진 자원과 역량을 활용하여 달성할 수 있는 것이다. 반면 비현실적인 목표는 구체적인 방법론 없이 희망사항만 밝힐 뿐이다. 핵심적인 문제를 파악하고 그것을 해결하기 위한 전반적인 접근법을 제시했더라도 수반되는 전략적 목표가 비현실적이면 달성하기 어렵다. 좋은 전략은 잠재적으로 가능한 방법론을 고려한다. 전략적 목표를 달성하는 일이 핵심적인 문제를 해결하는 일만큼 어렵다면 아무런 의미가 없다.
전략은 문제를 정확히 진단하고, 해결할 수 있는 방법을 제시하며, 주어진 자원으로 달성 가능한 목표여야 한다는 것, 공허한 희망은 전략이 아니라는 것이다.
F1 더무비의 대사 중 Hope is not a strategy. / 희망은 전략이 될 수 없어.
OKR에 익숙한 사람들은 정반대의 철학을 경험했을 것이다. OKR은 달성률 60-70%여도 충분히 성공이라고 말하고, 불가능해보일 정도로 높게 잡아야 새로운 시도를 할 수 있다고 말한다.
목표는 두 가지 타입이 있다.
어떤 목표가 맞다, 틀리다가 아니라, 성격이 다르다. 루프샷은 조직의 기반을 지켜주고, 문샷은 미래로 뻗어갈 힘을 만들어준다. 중요한 건 이 둘을 명확히 구분해서 설정하고 커뮤니케이션해야 한다는 점이다. 문샷을 루프샷처럼 강조하면 팀이 지치고, 루프샷을 문샷처럼 가볍게 대하면 책임감이 사라진다.
둘 중에 하나만 선택하면 어떨까? 라는 생각도 했는데, 결국 그럼 루프샷을 선택하게 된다. 루프샷만 목표로 설정한 회사는 안정성과 신뢰만 추구하게 되고, 현재 수준을 벗어날 수 없다. 불안정하더라도, 성장하기 위해서는 안정적인 실행(루프샷) + 전략적인 도전(문샷)을 균형적으로 설계해야 한다.
앞에 이야기한 것처럼 도전적인 목표는 양날의 검과 같다. 야심찬 목표는 조직의 한계를 허물고, 성공에 대한 기대를 통해 도파민이 나오게 해서 혁신적인 사고를 유도할 수 있다. 수동적인 구성원이 있었다면, 억지로라도 참여를 이끌어내는데 효과적일 수도 있다.
반면, 도전적인 목표를 잘못 관리되면 아래 케이스가 생길 수 있다.